Kernthemen unserer internationalen Personalarbeit Geprüft

Merck hat sich zunehmend als globales Unternehmen positioniert. Um das Unternehmen für die dadurch entstehenden neuen Herausforderungen im internationalen Personalmanagement zu rüsten, hat sich der Personalbereich im Jahr 2012 ebenfalls global aufgestellt: Globale Strukturen wurden geschaffen und einheitliche Prinzipien zum Aufbau des Personalbereichs weltweit implementiert. Alle bisher angewandten globalen HR-Prozesse, wie etwa die „Global Rewards Policy“, der „Performance Management Process“ sowie das „Talent & Succession Management“, wurden weiterentwickelt, um eine leistungsorientierte Mentalität zu fördern und die auf den Merck-Werten basierende Unternehmenskultur zu stärken. In diesem Zusammenhang wurden ebenfalls Maßnahmen zur Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens für interne wie externe Talente durchgeführt, was sich positiv auf das Image von Merck als Arbeitgeber ausgewirkt hat. Dies wurde durch Bewertungen im Rahmen von Arbeitgeberranglisten, wie etwa dem „Universum employer ranking“ für Naturwissenschaftler, bestätigt, bei denen 2012 bessere Ergebnisse als im Vorjahr erzielt werden konnten.

Auf dem globalen Arbeitsmarkt positioniert sich Merck einheitlich mit dem Leitspruch „Make great things happen“. Damit wird potenziellen Bewerbern vermittelt, was Merck ausmacht: ein inspirierendes und motivierendes Arbeitsumfeld, in dem Innovationen gedeihen und jeder die Chance hat, seine Ideen und sein Engagement zum Nutzen der Kunden und des Unternehmens einzubringen und sich dabei selbst weiterzuentwickeln.

Performance Management und Karrierechancen

Die Bewertung der Leistung der Mitarbeiter ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg und die Mitarbeiterentwicklung. Wichtige Elemente sind dabei klare Zielsetzungen, ein differenziertes und offenes Feedback zur Leistung und die Ausarbeitung von individuellen Entwicklungsplänen. Bislang sind rund 23.800 Mitarbeiter in den weltweit einheitlichen Performance-Management-Prozess von Merck eingebunden.

Das Erkennen des Potenzials der Mitarbeiter steht im direkten Zusammenhang zum Performance Management. Merck will seinen Talenten die Chance auf eine interessante Karriere sowie eine kontinuierliche persönliche und berufliche Weiterentwicklung im Unternehmen bieten. Aus diesem Grund wurde im Jahr 2012 ein neuer, integrierter Performance- und Talentprozess entwickelt, der Performance Management und Potenzialerkennung systematisch verbindet. So wird eine Leistungskultur gestärkt und Talententwicklung gezielter durchgeführt. Auf dieser Basis können interne Nachbesetzungen von vakant werdenden (Führungs-) Positionen besser gesteuert und umgesetzt werden. Des Weiteren wird der neue Prozess dazu beitragen, Talente an das Unternehmen zu binden und Merck als attraktiven Arbeitgeber für potenzielle neue Mitarbeiter zu positionieren.

Im Jahr 2012 wurden 88 % der Führungspositionen mit internen Kandidaten besetzt. Einige Schlüsselpositionen in der Organisation wurden auch mit externen Führungskräften besetzt, um die intern vorhandene langjährige Erfahrung durch neue Perspektiven zu ergänzen.

Global Rewards Policy

Die „Global Rewards Policy“ gilt für alle Merck-Gesellschaften weltweit und gewährleistet eine systematische Gestaltung der Vergütung. Die Richtlinien beschreiben die Prinzipien, nach denen Mitarbeiter abhängig von ihrer Leistung, ihren Fähigkeiten, den Gegebenheiten im jeweiligen Arbeitsmarkt sowie den besonderen Anforderungen der jeweiligen Geschäfte vergütet werden. Bestehende Vergütungssysteme, insbesondere im Rahmen der variablen Vergütung, werden kontinuierlich weiterentwickelt, um den sich ändernden Bedürfnissen unserer globalen Geschäfte Rechnung zu tragen.

Arbeitssicherheit

Den Erfolg von Maßnahmen zu Unfallprävention und Arbeitssicherheit messen wir mit dem Indikator „Lost Time Injury Rate“ (LTIR). Diese international maßgebliche Kennzahl beschreibt die Anzahl der Arbeitsunfälle mit Arbeitszeitausfall bezogen auf eine Million Arbeitsstunden. Merck hatte sich zum Ziel gesetzt, die „Lost Time Injury Rate“ bis zum Jahr 2015 auf 2,5 zu senken. Auch im Jahr 2012 konnten wir diese Zielmarke mit einer LTIR von 2,3 unterbieten.

Die Erfolge unseres im Jahr 2010 gestarteten Programms „BeSafe!“ ermutigen uns, dieses fortzusetzen und die Sicherheitskultur weiter zu stärken. Das Programm hat eine weltweit einheitliche Struktur, beinhaltet aber auch lokale Module, um die spezifischen Anforderungen der einzelnen Standorte zu erfüllen. „BeSafe!“ fokussiert auf die Verankerung der Sicherheitskultur als Führungsaufgabe und auf die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit unserer Mitarbeiter.