Die Führungskräfte von Merck sollen unser innovatives Geschäftsmodell vorantreiben, indem sie ihre Teams dazu motivieren, die Chancen der vielfältigen Kulturen und Erfahrungen ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen. Gleichzeitig haben sie eine Vorbildfunktion, beispielsweise bei der Stärkung der Unternehmenswerte und der Feedback-Kultur.

Um gute Führungsqualitäten zu stärken, haben wir im Jahr 2014 im Rahmen der Wachstumsphase des „Fit für 2018“-Programms die strategische Initiative „EIN Rahmen für Talententwicklung, Vergütung und Leistungsmanagement“ („ONE Talent Development, Rewards and Performance Management“) begonnen. Zudem haben wir das Merck-Kompetenzmodell eingeführt, das den Merck-Kompetenzkompass und die Merck-Führungsleitlinien ersetzt. Es basiert auf sechs Kernkompetenzen: kundenorientiert, global, innovativ, ergebnisorientiert, effizient und engagiert. Sie beschreiben die Verhaltensweisen, die wir von Mitarbeitern und Führungskräften erwarten und die wir entsprechend fördern, um die strategische Ausrichtung und den Unternehmenserfolg von Merck voranzutreiben. Das Modell bildet die Grundlage für Lern- und Entwicklungsaktivitäten bei Merck. Darüber hinaus hat unser Diversity Council im Berichtszeitraum Erwartungskriterien zu Vielfalt und Inklusion für Führungskräfte entwickelt.

Wir bieten unseren Spitzentalenten und leitenden Führungskräften Programme zum Thema „gute Führung“ an. Das „Future Leaders“-Programm etwa unterstützt Mitarbeiter bereits in einer frühen Phase ihres Berufslebens dabei, Geschäfts- und Führungskompetenzen zu erwerben. Die Teilnehmer übernehmen strategische und funktionsübergreifende Projekte und arbeiten zwei Jahre lang im Ausland. Im Rahmen des neunmonatigen „International Management“-Programms sollen globales Denken bei jungen Talenten gefördert und ihre Führungskompetenzen gestärkt werden. Die Merck University bietet zudem seit 1999 in Zusammenarbeit mit internationalen Topuniversitäten ein multiregionales und modulares einjähriges Programm an. Bisher haben 284 Führungskräfte der oberen Leitungsebenen daran teilgenommen. Darüber hinaus kooperiert Merck weltweit mit Universitäten, um Mitarbeiter beispielsweise bei einem Executive-MBA-Studium zu unterstützen. Damit all unsere Führungskräfte dasselbe Verständnis von guter Führung leben, werden wir zukünftig unsere Schulungsprogramme weiter vereinheitlichen.

Unsere Teams setzen sich zunehmend aus Mitarbeitern unterschiedlicher Standorte und verschiedener Länder zusammen. Daher müssen unsere Managementprozesse einen globalen Ansatz verfolgen und unsere Führungskräfte über kulturübergreifende und virtuelle Führungsqualitäten verfügen. Im Berichtszeitraum wurden die Aktivitäten zur Entwicklung von Führungskräften weiter aufeinander abgestimmt. Seit dem Jahr 2013 bieten wir unseren Mitarbeitern und Führungskräften unternehmensweit ein verbessertes Entwicklungsportfolio an. Ein Beispiel ist das „Emerging Markets Management Program“, das wir in China gemeinsam mit der renommierten Wirtschaftsuniversität China Europe International Business School entwickelt haben. Zielgruppe sind junge Manager in den Schwellenländern, die weiterentwickelt und so an das Unternehmen gebunden werden sollen. Das bis zu zwei Jahre laufende Programm umfasst unter anderem betriebswirtschaftliche Inhalte, wie etwa strategisches Marketing und Finanzanalyse, sowie für Merck spezifische Inhalte zu Strategie oder Unternehmenskultur. Ziel ist, dass die Teilnehmer anschließend geschäftsübergreifend und international eingesetzt werden können. Merck hat das „Emerging Markets Management Program“ im Jahr 2013 in China und im darauffolgenden Jahr in der Region Interkontinental eingeführt. 2015 beginnen in Lateinamerika und 2016 in Indien ähnliche Programme.

Wir messen die Wirkung unserer Maßnahmen im Rahmen des Performance- und Talentmanagement-Prozesses sowie anhand der Fluktuationsraten von Führungskräften und Spitzentalenten im Unternehmen. Zudem bitten wir unsere Belegschaft auch im Rahmen der Organizational-Health-Mitarbeiterbefragung und der Umfrage zum Employee Engagement um Rückmeldung zum Thema Führungsqualitäten.

Talente identifizieren

Die kontinuierliche Leistungsbewertung ist von entscheidender Bedeutung für den Einzelnen und für den Unternehmenserfolg. Klare Ziele, differenziertes Feedback und individuelle Entwicklungspläne sind die Basis der Mitarbeiterentwicklung. Wir nutzen den Performance- und Talentmanagement-Prozess, um die Leistung unserer Mitarbeiter zu bewerten und Talente zu identifizieren. So stärken wir gleichzeitig die Leistungs- und Feedback-Kultur bei Merck und sorgen dafür, dass interne Positionen noch effizienter besetzt werden. Dieser einheitliche Ansatz ersetzt alle vorherigen Werkzeuge im Bereich der Talentidentifizierung, Leistungsbeurteilung und Kompetenzentwicklung und wird mithilfe des HR-IT-Systems HR Suite gemanagt und dokumentiert. Wesentliche Bestandteile unseres Performance- und Talentmanagements sind Feedback-Gespräche und Leistungsbeurteilungen für Mitarbeiter, die innerhalb unseres Stellenbewertungssystems mit einem Global Grade von zehn und höher eingestuft sind. Im Jahr 2013 hat Merck den Performance- und Talentmanagement-Prozess auch für Tarifmitarbeiter mit einem variablen Bonusmodell verknüpft. So motiviert das Unternehmen zu herausragenden Leistungen und unterstützt den Geschäfts- bzw. Unternehmenserfolg.

Der Performance- und Talentmanagement-Prozess umfasst drei sogenannte Bewertungstools, mit denen Mitarbeiter ihre Entwicklung gezielt vorantreiben können. Führungskräfte, ausgewählte Kollegen und nach Bedarf externe Berater beurteilen beispielsweise die Kompetenzen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters und helfen ihm so, seine persönlichen Stärken und Entwicklungschancen besser zu erkennen. Darüber hinaus können Führungskräfte die Ergebnisse der Bewertung zur Ausarbeitung eines detaillierten Entwicklungsplans für ihre Mitarbeiter nutzen.

Im Jahr 2013 haben weltweit rund 27.600 und 2014 rund 31.395 Mitarbeiter am Performance- und Talentmanagement-Prozess teilgenommen. Insgesamt haben wir im Jahr 2014 rund. 4.200 Talente identifiziert; dies entspricht etwa 19 % der Teilnehmer. Diese Talente müssen gemeinsam mit ihrer Führungskraft einen Entwicklungsplan aufstellen. Ab 2015 wollen wir den Prozess auch auf Mitarbeiter mit einem Global Grade von neun oder geringer ausdehnen.

Merck-Kompetenzmodell